Hace unos meses (pocos) el director de un site me decía que no sabía por qué llamaban los clientes (bueno, no me lo decía así de explícitamente, pero lo dejaba entender claramente en su conversación). Era el director del site, gestionaba 800 personas, y probablemente no creía que entre sus funciones estuviera la de conocer las tipologías de llamadas que atendían sus agentes. Estaba más ocupado con los resultados financieros, el absentismo, la exigencia de los objetivos, la rotación, etc. ¡Craso error!

Con ser muy importantes todas esas cosas, se estaba dejando la que quizá pudiera ayudar a explicarle muchas de las dudas e incertidumbres con las que le dejaban sus informes de PowerPoint. No puedes gestionar un servicio ni entender sus resultados sin haber escuchado las llamadas que atiende, sin haber entendido las necesidades de los clientes que llaman y las dificultades de los agentes para atenderlas. No puedes vender un servicio sin conocerlo, no puedes diseñar un modelo de incentivos, un plan de formación, unos objetivos… sin haberte pasado el tiempo necesario escuchando la realidad de la operación. Y una vez escuchada tienes que seguir escuchándola porque cambia y evoluciona continuamente.

Aquel director de site comenzó a escuchar llamadas. No mucho, un par de horas a la semana. Y se abrió ante él un nuevo mundo que hasta ese momento desconocía, y que le explicaba muchos de los resultados que estaba viendo en los reportes… y sus resultados financieros.

El servicio era complejo, los agentes dudaban, los clientes llegaban enfadados, en ocasiones se colgaban llamadas, los sistemas necesarios para la gestión eran muchos y los tiempos de “hold” muy abundantes. Esto, unido a unos salarios bastante justos, llevaba a que los agentes faltaran mucho al trabajo, la rotación fuera alta, la productividad y la calidad bajas, y por tanto los resultados financieros bastante mejorables. Y no todo era culpa suya, también había procesos que no estaban funcionando y que su gente aplicaba sin cuestionárselos, tal y como venían de la empresa cliente.

A partir de ese momento las reuniones operativas con la empresa cliente fueron diferentes. Ya entendía de qué se hablaba, y podía participar más activamente en las discusiones. Sabía lo que tenía que pedir, y sabía hasta dónde podía dar. Incluso sus propias reuniones internas subían de nivel y la consideración de su equipo estaba más fundamentada. Moraleja: Escucha las llamadas, lee los mails, las discusiones en los foros, los sms de tus clientes. Es la única manera de entender lo que estás haciendo mal y cómo mejorarlo. Aparca por un momento los informes y escucha. Y no, eso no es una cuestión tremendamente operativa que hay que dejar a la gente que gestiona la operación. Es información en estado puro que mueve a la acción de manera irresistible.

Es algo que hay que hacer sin duda si eres director de un site, pero también si eres KAM de un proveedor, si eres Director de Clientes de una empresa, o incluso si eres Director de Marketing, o de Ventas, o de Comunicación, o el CTO, o incluso el mismísimo CEO de la Compañía. Dedica el tiempo que creas conveniente (¿una hora?), pero sé constante (todas las semanas) y verás cómo se te ocurren cientos de ideas por sesión y cómo la priorización de proyectos deja de tener secretos para ti.

Acabo de leer: “80% of CEO´s think their brands offer a superior experience. Only 8% of consumers agree”. Seguro que solo un 20% de los CEO’s escuchan llamadas de sus clientes ;-). Y el % de triunfalistas quizá se reduciría más si hablasen con los propios clientes directamente cuando éstos tienen un problema. Otro ejercicio sanísimo para una organización (y hablo de organización y no de departamento de Gestión de Clientes): Cada persona, empezando por los puestos más senior, trata directa y personalmente una queja de cliente al mes (por supuesto con el soporte del Área de Gestión de Clientes en todo lo necesario). Aunque pueda parecer que nunca encontramos tiempo para ello merece la pena disciplinarse, ayuda a mantener los pies en la tierra y el foco en lo importante. Acerca a la realidad de cuánta parte de la estrategia es capaz de entregar la compañía. Seguro que el siguiente plan estratégico se hará con más y mejor información de dónde están las fortalezas y necesidades de nuestra capacidad de implantación.

Además, ayuda a ampliar tu círculo de relación ;-). Aún tengo en mi móvil el teléfono de algunos clientes que atendí en su día personalmente, y muchos de los cuales aún me felicitan las Navidades cuando llega la fecha.