La palabra que más suena en una presentación de un proveedor de outsourcing de servicios de atención al cliente es “partnership”. La palabra que más aparece en una RFP en la que una compañía pide propuestas de colaboración a proveedores de servicios de atención al cliente es “partnership”. Dicho así parece un matching perfecto. Lo que unos ofrecen con más ahínco es lo que los otros con mayor fuerza requieren.

Sin embargo la experiencia nos dice que es una de las cosas más difíciles de conseguir de manera efectiva en la relación entre ambos tipos de “socios” en muchos de los mercados en España. ¿Por qué?

Partamos de la base de que el objetivo de un proveedor de servicio es conseguir operaciones/relaciones rentables y largas en el tiempo. El objetivo de un cliente es proporcionar a sus usuarios la calidad de servicio que tiene definida al menor coste posible. Hasta aquí todo es correcto. El problema está cuando uno de ellos no entiende la necesidad del otro, o sospecha que el otro quiere conseguir sus objetivos a costa de los propios. Así uno cree que el proveedor quiere alcanzar la rentabilidad que persigue a costa de la calidad de servicio entregado, o el otro piensa que el cliente quiere conseguir el servicio que demanda a un coste por debajo del umbral de rentabilidad.

La consecuencia necesaria es la entrada en una espiral mutuamente destructiva que arruina con frecuencia la relación entre los socios, el negocio del cliente y la rentabilidad del proveedor.

Rara vez en realidad el proveedor se siente parte del negocio del cliente. Una de las demandas más generalizadas entre los clientes es que  reciben poco valor añadido de sus proveedores más allá del estricto servicio contratado. Esperan que les ayuden a solucionar sus problemas de negocio y en algunas ocasiones se convierten en meros “ejecutores de órdenes”. Los clientes esperan que les ayuden a redefinir y mejorar los procesos y los proveedores esperan que les digan lo que tienen que hacer. Esto hace que los clientes se sientan poco ayudados y los proveedores desvinculados de todo proceso de toma de decisiones.

Yo en general creo que ésto, cuando ocurre, es culpa del cliente (y he sido cliente durante muchos años :-)). Creo que es siempre el cliente el que tiene que traer hacia sí al proveedor e involucrarlo en su negocio porque es el cliente el que define su estrategia de atención y posicionamiento de marca frente a su mercado. Y es el cliente de nuevo la mayor parte de las ocasiones el que define el servicio, desde sus características más generales a los detalles más pequeños. En esto último creo que está el error que dificulta el alineamiento entre ambos socios.

La definición del servicio ha de hacerse conjuntamente entre cliente y proveedor. Y la evolución del mismo, las contingencias, los cambios transitorios o permanentes… también. La relación no debe ceñirse a discusiones comerciales y rendimientos de cuenta operativos. Ahí está el error. No porque no sean necesarios, que lo son, sino porque falta la corresponsabilización de ambos en la definición de cómo tienen que ser los parámetros de entrega del servicio. Es la manera de alcanzar un compromiso más allá de lo comercial.

Hay que dejar que el proveedor participe en las reuniones “internas” del cliente en las que se discuten semanalmente o mensualmente, los problemas, cambios, necesidades, … del servicio. Para mí esa es una señal importante. Aunque a veces para algunas personas pueda parecer una pérdida de tiempo, hay que dejar que el proveedor entienda nuestro negocio y nuestra estrategia, conozca y sienta nuestros problemas y nos ayude a solucionarlos. Si lo que hacemos es simplemente decirles lo que tienen que hacer perdemos implicación, co-responsabilización, y neuronas, condenando la relación a un mero intercambio comercial bastante  pobre y poco ilusionante.

Por supuesto que el tema de la confidencialidad de la información tiene que gestionarse adecuadamente y hay mecanismos para hacerlo. ¿Por qué en muchas ocasiones hay consultores que saben de temas más sensibles que muchos empleados y no nos parece extraño?. ¿Qué diferencia hay entre unos consultores y nuestros proveedores de servicios de atención?. Lo que no se puede justificar es que se utilice la confidencialidad o el acaparamiento de información como mera excusa para mantener en la oscuridad a unas proveedores que serán los que tengan que ejecutar la solución que les dictemos muchas veces en tiempo record y sin la suficiente justificación.

Mi opinión es que muchas veces el cliente paga por más de lo que recibe, pero que quien “escamotea” la mercancía no es el proveedor sino el propio comprador.