Uno de los kpi´s más relevantes a la hora de diseñar un modelo de atención es el nivel de servicio (NdS) que se va a ofrecer a los clientes cuando se dirijan a nosotros. Podemos contemplarlo desde dos puntos de vista: bien el tiempo que se tarda en establecer la conexión con el cliente y comenzar a resolver su cuestión, o bien el tiempo que se tarda en volver al cliente con una solución para su demanda, y que puede incluir labores o tareas de back office, logística, etc. Me focalizaré esta vez en el primero.

El NdS es uno de los tres Kpi´s que más influencia tiene en la Satisfacción del Cliente tras un contacto. Los otros dos son la resolución (FCR) y la calidad y competencia percibida en el agente. De las tres es la que considero más “fácil” de trabajar a priori, porque viene a ser una “simple” cuestión de recursos y disponibilidad. Con un buen tratamiento de la curva de Erlang y dinero puede garantizarse cualquier NdS que nos propongamos.

Pero ahí precisamente reside su problemática. El NdS es dinero, puro y duro. Cuánto dinero sea depende de: la tipología del servicio (AHT’s más largos cuestan más dinero), el tamaño de la cola (a mayor tamaño menos dinero) y el objetivo que se determine a conseguir (cuanto mayor es el NdS más dinero costará cualquier incremental del mismo porque implicará dejar más recursos disponibles sin utilizar). Puras matemáticas.

Como es dinero en vena, éste último factor es extremadamente relevante. Decidir el valor exacto del objetivo que nos vamos a poner tiene un impacto directo en el presupuesto y la rentabilidad de la operación. Tradicionalmente, en los call centers se viene trabajando con dos valores bastante típicos: responder al menos el 80% de las llamadas en menos de 20 segundos (80/20) o hacerlo en menos de 30 segundos con el 90% de ellas (90/30). Esto es considerado en general un buen nivel de servicio, y muchos call centers y operaciones se lo ponen como objetivo.

Aquí está el primer error desde mi punto de vista. La finalidad de una operación no es dar un determinado NdS. Eso es siempre un medio. El objetivo es maximizar la Satisfacción del Cliente con un nivel de coste apropiado. Por ahí es por donde debemos comenzar. Por determinar cuál es el NdS adecuado a nuestras circunstancias y a nuestro negocio. No hay NdS bueno. Éste puede variar dependiendo del tipo de cliente o de necesidad que estemos cubriendo. Y tenemos que medirlo. Hay segmentos de cliente a los que NdS menores no impacta significativamente en su Satisfacción (o el NdS influye menos que otros factores), y hay tipologías de llamada en las que el cliente es más tolerante con los tiempos de espera (por ejemplo, porque valora más la resolución de su problema que la espera que le pueda ocasionar). Todo dentro de unos límites, claro. Pero unos límites que debemos conocer y medir. Para ello hay que hacer estudios estadísticos del impacto del NdS de cada una de nuestras colas y segmentos. Para determinar el óptimo a partir del cual la Satisfacción de Cliente se ve impactada de manera relevante. Bajar cinco o diez puntos el NdS tiene un impacto en coste de los recursos muy importante, y puede que no lo sea tanto de cara a la percepción de calidad de servicio por parte de nuestros clientes. ¡Claro que cuanto mayor mejor, pero a un coste que quizá no podamos o debamos asumir! Quizá sería mejor invertir ese dinero en procesos, formación o precio.

A pesar de que nos pongamos como objetivo un determinado NdS, desgraciadamente la vida real nos impondrá que no siempre lo consigamos :-). Habrá ocasiones en las que nuestras previsiones de demanda tengan algún error, o se produzcan circunstancias determinadas que originen una “avalancha” de llamadas que no podamos cubrir con las tradicionales medidas de “bajar” el AHT, conectar a todos los recursos de soporte al Front Office, o derivar más carga de trabajo al Back Office, por ejemplo. Entonces no daremos NdS y estaremos impactando la satisfacción de los clientes. Debemos estar preparados para minimizar este impacto.

Creo que hay dos aproximaciones para minimizar este impacto. Por un lado trabajar en la reducción del tiempo de espera “en línea”, y por otro, cuando hay que esperar, hacer más “llevadera” esa espera.

Dentro de la primera aproximación hay varias soluciones que se utilizan con éxito y que podremos probar y medir para determinar la más apropiada a nuestra circunstancia particular y la de nuestros clientes:

• Hay ocasiones en las que se puede orientar al cliente a llamar en otros momentos. Conozco operaciones (en Alemania por ejemplo funcionaba muy bien) en las que se explicaba al cliente que estaba llamando en una hora “de gran demanda” y en las que se sugerían otros momentos del día con mayor disponibilidad de recursos. El cliente sorprendentemente lo entendía y adecuaba su patrón de llamada al de nuestra disponibilidad. Claro está que en esta situación deberemos compensar la predisposición del cliente a “ayudar” con una mejor resolución cuando por fin contacte con nosotros. Si le hacemos llamar a nuestra conveniencia y encima luego no le resolvemos, la insatisfacción se multiplica.

• En otras ocasiones se sugiere al cliente el contacto a través de otro canal. En general se prioriza el canal web, pero considero que es más un mensaje divulgativo de su existencia que resolutor de la necesidad del cliente. En general el cliente que llama lo hace porque quiere ser resuelto a través de este canal. Quizá funcione mejor la derivación al canal mail. Al cliente le da la impresión de ser atendido en cuanto le da a la tecla “enviar” y a nosotros nos da más tiempo a resolver nuestra escasez de recursos. No obstante aquí la resolución tiene que ser también muy cuidada y el tiempo de respuesta pequeño (no deberíamos tardar más de 4/6 horas). A mí esta alternativa sin embargo no me gusta mucho, porque impone otro canal al cliente y nos genera el riesgo de acabar con una multiplicidad de interacciones en diferentes canales para el mismo problema. Al final, si se da esto, nos consumirá más recursos de los necesarios hasta que identificamos que el asunto que estamos resolviendo por mail ya lo habíamos resuelto previamente en otra llamada posterior a la primera (porque el cliente en muchas ocasiones no deja de intentar la llamada aunque envíe un mail).

• La tercera alternativa es la que más me gusta. Consiste en la “virtualización” de la cola. Aquí ya requerimos de soporte tecnológico, pero la experiencia de cliente se mantiene bastante intacta. Consiste en pedirle al cliente que cuelgue garantizándole su puesto en la cola y una llamada saliente cuando le llegue su turno (que será en el mismo tiempo que si hubiera estado esperando, pero pudiendo estar haciendo otras cosas y disminuyendo la sensación subjetiva de desatención). Funciona muy bien si el cliente tiene confianza en el sistema y se cree que le vamos a llamar. Por ello es importante explicar claramente el proceso y ser consistente en su cumplimiento. El problema de esta solución es que estamos originando una llamada saliente que en un porcentaje alto de ocasiones puede no ser atendida por el cliente (ahora ya no puede, salta el contestador, no hay cobertura,…). Aunque se minimiza con un predictivo, la mejor solución estaría en contactar con el cliente a través de, por ejemplo un sms o un whatsapp que le dijera que ya tiene su agente disponible y que si quiere nos contacte (o le contactaríamos) en ese momento. http://www.customerthink.com/blog/waiting_lines_and_the_customer_experience

La segunda aproximación es un poco más psicológica que real y consiste en aplicar la misma metodología que aplica Disney en los tiempos de cola de sus parques: distraer o informar al cliente mientras espera para que la espera se haga más llevadera.

 

• Así lo primero que debemos hacer es mantener al cliente informado de su lugar en cola y/o el tiempo aproximado de espera. Si sabe que tiene que esperar cinco minutos, primero el cliente puede tomar la decisión informada de qué hacer, y segundo sabe que lo que te queda por delante son cinco minutos, no más. Además, el simple hecho de ir actualizando el tiempo de espera hace parecer éste más corto. El tiempo que comunicamos puede ser mayor al real, pero nunca menor. Actualizarlo según va pasando mejora la experiencia en gran medida y aumenta la confianza.

• La segunda estrategia se basa en mantener “distraído” al cliente durante la espera. Esto debe ser realizado con información o acciones relevantes para el cliente. Lo primero que se nos ocurre es “aplastarlo” con acciones de marketing. ¡Error!. No es el momento apropiado, y predispone negativamente al cliente. Se siente prisionero en una situación en la que la compañía aprovecha estar dándole un “mal servicio” para encima intentar venderle más cosas. Creo, no obstante, que aquí la personalización y la segmentación puede jugar un papel positivo. Podemos aprovechar a informar al cliente de la situación de su cuenta, del uso que está haciendo de los productos o promociones que tiene contratados con nosotros, del valor que está percibiendo gracias a estar con nosotros o incluso podríamos ofrecerle otros productos, pero con un grado de personalización muy grande que garantizara su relevancia.

Al final, y como opción más innovadora y creativa, siempre nos queda la oportunidad de diversificar nuestro servicio y ofrecerle alternativas mientras espera. Podemos dejarle elegir la música de fondo, conectarle las noticias o ponerle ratos de humor, aunque quizá, si funciona bien, nos pueda provocar un uso excesivo del servicio :-).