Keep it simple…******!

· Customer Care
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Me he pasado gran parte de mi vida tratando de alcanzar la “perfección”. Y no la personal, a la que ya he renunciado hace bastante tiempo :-), sino la de las cosas que intentaba crear. He intentado siempre buscar la perfección de los modelos de atención que diseñaba. Todo tenía que estar pensado, hasta los más pequeños detalles. Todas las posibilidades definidas. Ramas infinitas para cubrir cada necesidad, cada tipo diferente de cliente o cada circunstancia o eventualidad. Quizá sea herencia de mi etapa de consultor, aquella que me formó primeramente como profesional, y de la que no dejo de estar orgulloso :-).

Y he creado multitud de modelos preciosos en el PowerPoint. Era algo así como la “música de las esferas” de Kepler :-). Una gozada para la razón. Y con cada modelo venía, por supuesto, su correspondiente sistema de control, igualmente complejo y holístico, de manera que pudieran descubrirse y controlarse cada uno de los fallos en ejecución. Era precioso. ¡Una virguería intelectual!

Además eran modelos que se auto contenían. Que debían funcionar autónomamente. Que tenían que contener partes debidamente articuladas para que se produjera un equilibrio de fuerzas que lo hiciera funcionar “eternamente” casi sin intervención externa.

Y no fueron mal del todo, pero he de reconocer que el esfuerzo de implantación y ejecución de estos modelos ha sido siempre muy grande. Y la mayor parte de las veces no funcionan como dice el guión. Llegamos los humanos a la hora de la implantación operativa, y las cosas se tuercen ;-). Que si es demasiada complejidad para la mente de una sola persona, que si la realidad no se comporta como se preveía, que si aparecen nuevas necesidades del cliente, que si los agentes no se comportan como autómatas finitos y homogéneos, que si los sistemas introducen variaciones en determinados kpi que desestabilizan los economics,… Al final el ecosistema del modelo de atención es lo bastante complejo para que sea muy difícil mantener todas las variables dentro de sus límites razonables, y cuando intentas ajustar una, es otra la que se te desorganiza. El esfuerzo es inmenso y los resultados no siempre se corresponden con el mismo.

Últimamente estoy experimentando otra aproximación totalmente diferente (ni mejor ni peor), quizá más orientada a una implantación efectiva y eficiente. Con menos medios y menos sofisticación. No aspira a cubrir todas las opciones ni ofrece la variedad y complejidad de otras. Busca permanentemente la sencillez y el control. No todo se puede hacer y Pareto está a la orden del día.

Científicamente puede que no sea como para enorgullecerse de la complejidad racional de su diseño, pero funciona (como decía Jobs, “it just Works”). Y lo puede hacer con mucho menos esfuerzo y recursos. No es capaz de afrontar segmentaciones intensas ni personalizaciones importantes, pero está diseñada para entregar un cierto nivel de servicio y hacerlo con una relativamente alta capacidad de implantación.

Esta exposición a tan diferentes modelos me ha hecho pensar mucho últimamente. Creo que, a veces, nos dejamos llevar por nuestra ambición racional y construimos quizá gigantescos castillos en busca de una perfección teórica que luego es muy complicado implementar. Y en este negocio la implantación, la ejecución, la operación es lo realmente importante. El verdadero momento de la verdad de una experiencia de cliente. Y este momento del contacto tiene que ir bien. Y los compromisos tienen que cumplirse. Y si no se van a cumplir es mejor no hacerlos. Y el gran descubrimiento es que no comprometerse a lo que no estás seguro de poder cumplir no es malo. ¡Funciona!. Quizá en muchas ocasiones el cliente entiende que es mejor poco y bien que mucho y regular.

La gran dificultad de esta aproximación está precisamente en eso, en la renuncia. En asumir como propia la decisión de no hacer determinadas cosas, de no implementar determinadas funcionalidades en un modelo, de no cubrir todas las posibilidades.

Seguro que en muchas ocasiones os habéis encontrado en una situación en la que la estrategia pasaba por dejar de hacer cosas. Bien sea por recortes presupuestarios, de recursos, reorganizaciones, etc… la propuesta acaba siendo “dejemos de hacer cosas”. Sin embargo, a la hora de decidir qué dejar de hacer resulta imposible encontrar algo de lo que pudiéramos prescindir. Y es porque, posiblemente, todo lo que se hace aporte un valor añadido al producto final. Nos resulta dificilísimo renunciar a algunos reportes, determinado control o auditoría, una funcionalidad o enrutamiento,… y parece que nuestro modelo se va a ver impactado tremendamente por la falta. Quizá sea verdad, pero también puede ser que descubramos que algunas de estas cosas no son estrictamente necesarias, y puede haber otra manera de enfocar la necesidad, o simplemente renunciar a parte de la seguridad que nos proporciona tener todos los cabos atados y bien atados.

Es verdad también que para predicar simplicidad en un Área de Clientes la Compañía entera tiene que ayudar. Los productos tienen que ser sencillos, la manera de facturar también, la comunicación tiene que ser clara y rápida y los procesos han de ser simples, y tienen que funcionar. Además, debe establecerse cierta cultura de consciencia de las limitaciones de la propia compañía en cuanto a complejidad de su modelo de negocio. Debe ser todo el mundo consciente de que se vende un producto o servicio simple pero que funciona. Y así se define el modelo de negocio. Después no hay que pedir sutilezas. Sólo que funcione… y eso, como sabemos, es mucho!

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