Me gustaría hoy comentar sobre un tema que siempre está encima de la mesa cuando se habla del nuevo modelo de Gestión de Clientes, pero que casi nunca se lleva a la práctica hasta sus últimas consecuencias. Me refiero al manido concepto de P&L del Área, esto es, de la consideración de la función no únicamente como un centro de coste sino también como un centro de beneficio, y de la visión y valoración de sus necesidades de recursos y de sus resultados bajo este prisma.

Tradicionalmente, las áreas responsabilizadas de la generación de ingresos o beneficio para una compañía han sido las ligadas a las Ventas y el Desarrollo de Negocio. También Marketing en ocasiones es visto bajo la lupa de la generación de mayores o menores ingresos como consecuencia del impacto medido de los nuevos productos que define, de las campañas promocionales o de los resultados del modelo de pricing diseñado. Estas áreas se han esforzado en construir modelos de ROI que analizan, relacionan y miden el impacto de su trabajo en los ingresos de la compañía. Y lo han hecho, con mayor o menor acierto, de una manera más o menos científica, conviviendo en muchas ocasiones con estimaciones discutibles o cuando menos muy aproximadas. Pero al fin y al cabo lo han hecho y se enorgullecen de los resultados y los utilizan para gestionar su aportación de valor a la Compañía.

Sin embargo la Gestión de Clientes es vista en muchas ocasiones como un “mal necesario” (coste hundido) que hay que tener para mantener atendidos a los clientes adquiridos durante su ciclo de vida en la compañía. Muchas veces los costes se asignan a esta unidad, mientras que los beneficios surgidos del crosselling o la retención se atribuyen a las unidades que generan las ofertas dejando a Gestión de Clientes como un canal más. Éste es el origen de algunos de los males que ya hemos comentado en entradas anteriores, y que dejan en la mente de muchos gestores la idea de que ingentes cantidades de dinero son “gastadas” en esta Unidad sin un claro o explícito retorno (trasluciendo en algunas ocasiones una idea como hemos visto de que quizá en otras partes de la Compañía estarían mejor empleados los recursos). Urge por lo tanto darle una solución a la falta de visibilidad del empleo de estos recursos sacando a la luz con transparencia para qué se emplean y qué beneficio obtiene de ello la Compañía.

Pues bien, creo que hay dos maneras de atacar esta situación, y las dos son radicalmente opuestas: o bien se “comparten” los costes de la Atención entre todas las áreas de la compañía, o bien se trata a los canales de atención al cliente como unos más dentro de los diversos que la organización tiene para desarrollar o incrementar su clientela y se mide su rentabilidad.

En la primera alternativa no hay P&L propia del área, sino que lo que hacemos es asignar las cargas de trabajo o costes a las diferentes unidades de la compañía que pueden haberlos originado y gestionar el tema de la rentabilidad (ROI) a partir de ahí como un coste más de Marketing, o de Ventas, o de Tecnología, o de Logística o de….

El principal coste del Área de Clientes es el derivado de los contactos de los mismos (digamos que en un 80% dependiendo de qué partidas se incluyan en el opex correspondiente). Y los clientes en muchas ocasiones contactan porque les ha pasado algo en relación a su relación con otras áreas de la compañía: o bien no entienden el producto porque no está claro en la publicidad (Marketing), o bien la red de ventas no lo ha explicado lo suficientemente bien (Ventas), o bien no funciona correctamente (Tecnología, Compras), o bien no les ha llegado en buenas condiciones o a tiempo (Logística), o bien están preocupados por algún mensaje que haya aparecido en el mercado (Comunicación Externa), o bien no se ha resuelto correctamente su requerimiento en una anterior interacción (Gestión de Clientes)…

En estas ocasiones lo que se puede hacer es asignar a cada área la carga generada como un coste de su función, y poner los medios/objetivos a sus responsables para minimizarla/mejorarla, tras un análisis detallado de sus causas origen. Esto necesita de una competencia muy técnica en el análisis de las interacciones recibidas de los clientes, y un compromiso más importante si cabe en la alta dirección de la compañía para involucrar a todas las áreas en la mejora de la experiencia de cliente. Al mismo tiempo el área de clientes no debe desentenderse en absoluto de su contribución a la detección de los problemas, su análisis y la determinación de soluciones posiblemente en diversas partes de la organización (incluida la misma Área de Clientes). El último paso en esta estrategia será el romper organizativamente la Gestión de Clientes y asignar una parte a cada Unidad o Área de Negocio. Se perderán las sinergias y probablemente la estrategia de cada segmento diferirá conforme pase el tiempo.

La otra alternativa, y creo que la más efectiva para desarrollar todo el potencial del que es capaz la función, es dotar al Área de Clientes de su propia P&L. De esta forma se compromete de hoz y coz en los resultados de la Compañía, enfocando su esfuerzo, aparte de en minimizar los costes de atención (claro error en el que muchas empresas están incurriendo al tenerlo como único objetivo con un planteamiento pobre y cortoplacista), a generar riqueza y beneficio económico para la empresa. Objetivo: P&L positiva.

La parte de los costes está casi siempre clara pero, ¿de dónde se va a conseguir la parte de ingresos de esa P&L? Pues de diversas iniciativas provenientes del desarrollo y gestión de la cartera (crosselling, re-posicionamiento de clientes, gestión de pagos…), de la generación de leads o nuevos clientes (venta inbound, televenta…), de la retención o de la comercialización de determinados servicios (en modelos de pago por servicio, asistencia in situ…).

No deben olvidarse los impactos cruzados entre áreas, que existen, y es bueno que lo hagan. Así, habrá acciones de Atención al Cliente que generen beneficios en el área de Ventas, por ejemplo, al facilitarle como argumento comercial el tener un buen servicio postventa. Sin embargo creo aquí que no es plan de complicar excesivamente los cálculos de ROI si no son impactos muy relevantes, aunque no está de más saber que existen.

Existe un último elemento (quizá el más importante) que es necesario poner en valor en lo que respecta a la contribución del Área de Clientes y que siempre ha sido bastante complejo de calcular y mucho más de defender en determinados entornos de decisión a la hora de repartir los recursos de una compañía. Se trata del impacto financiero de la “Satisfacción” de los Clientes. Siempre ha sido complicado ponerle números que sean creíbles para el resto de la organización, pero no por ello ha de desistirse en el empeño. Conceptualmente es algo difícilmente discutible, y ha de trabajarse para cuantificarlo. Un cliente satisfecho genera más ingresos, directa o indirectamente, que uno insatisfecho, ya sea por mayor consumo, mayor vida útil o mayor recomendación a su entorno. Hay que ponerle números para poder tasar la contribución de numerosas acciones, muy positivas para la Compañía, que al final tienen que luchar por los recursos de la misma con otras que tienen un cálculo más directo y tradicional.

La P&L de Gestión de Clientes es un tema capital para la consideración y desarrollo de la función, y para la maximización de su contribución a la Compañía. No olvidemos que en la empresa como en otras partes de la vida, el que pone el dinero manda, y así ha de ser.