Cuando la formación no es la solución

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Aunque el título de la entrada suena un tanto radical no voy a ser tan drástico en el contenido, pero sí que quiero llamar la atención sobre la calidad y, sobre todo, la efectividad de la formación que damos a nuestros equipos muchas veces, y que la ha convertido en muchas ocasiones en un concepto mágico para resolver todos los problemas que encontramos en la calidad de la atención que entregamos en nuestros servicios de Gestión de Clientes.

Vale, empezaré diciendo que la formación sí sirve para mucho, y que tiene un impacto directo en la relación con nuestros clientes y su satisfacción, pero tiene que ser una formación de calidad, muy focalizada, con un componente práctico alineado a la necesidad concreta que tengamos y, sobre todo, con una utilidad inmediata y una medición exhaustiva de su retorno.

La formación tampoco tiene que ser un mero elemento del paquete de compensación de nuestros equipos. A la gente no hay que formarla para mantenerlos contentos y motivados y que sientan que la Empresa se preocupa por ellos. A la gente hay que formarla porque necesitan esa formación para el desempeño de sus tareas inmediatas. A las personas hay que motivarlas poniéndolas ante situaciones y tareas que empujen su desarrollo profesional y ahí sí formarlas en los elementos que vayan a necesitar. No se debe formar nunca “por si acaso”. Esa formación en su mayoría no servirá para nada. Va directamente a la papelera (¡cuánto dinero de formación nos encontraríamos en las empresas si buscáramos en las papeleras:-(!).

Me gustaría aportar algunas ideas más sobre la visión que tengo de la formación y de la inutilidad de mucho del dinero que volcamos en ella:

1.- Muchas veces, cuando detectamos que nuestros indicadores bajan, decidimos resolverlo echando unas cuantas paletadas de formación encima de los equipos. Además lo hacemos indiscriminadamente (a todos por igual) y de manera generalista (formemos en todo un tema, por ejemplo, facturación, o logística, o negociación, o gestión de objeciones, o…). Creo que es un grave error. Puede que nos justifique delante de nuestros jefes, porque parece que hemos localizado el problema, pero no lo hará delante de nuestros equipos ni, en muchas ocasiones, de cara a los resultados a obtener.

Nos encontramos pues ante situaciones en las que dedicamos muchas horas de formación a gente que no lo necesita y que se aburre y frustra, o que disparamos con balas de cañón gordísimas a problemas que necesitan de una disección y análisis mejor, y por tanto, de una solución más focalizada en temáticas o procesos concretos. A veces incluso ni el problema es de formación, sino que está localizado en procedimientos concretos que no funcionan y que lo que deberíamos hacer es arreglarlos (aunque en muchas ocasiones es más fácil echarle la culpa a la falta de formación).

Antes de levantarse y decir que tenemos un problema de formación debemos hacer un análisis detallado de las interacciones concretas que están produciendo los malos resultados de calidad, de las expectativas del cliente ante ellas, de las herramientas de que disponen nuestros equipos y del diseño de la solución que estamos proponiendo.

Además, debemos tener un conocimiento muy detallado del performance de cada persona del equipo ante cada tipología de interacción y poder llegar a hacer un análisis posterior de las motivaciones que llevan a ese bajo performance. Estas serán por lo general individuales. Algunas personas no quieren hacerlo bien por un problema de aptitud, otras no pueden hacerlo bien por falta de herramientas o recursos y finalmente otras no lo harán bien porque no saben cómo hacerlo o dónde buscar la información necesaria. Son problemas diferentes que requieren respuestas diferentes. La solución más fácil: démosles formación a todos, que a unos les servirá y a otros no les hará mal. ¡¡¡ERROR!!!

2.- Hay otras veces en las que no nos queremos dar cuenta de cuál es el verdadero problema que tenemos, y pretendemos parchearlo con formación. Por ejemplo, en mi experiencia, muchas veces me ha pasado que se ha querido ocultar un problema de rotación con toneladas de formación. Si tienes un centro de atención con rotaciones de personal, por ejemplo, del 20% mensual (que los hay), tendrás unos problemas de calidad muy relevantes. La gente no sabrá hacer su trabajo porque no tiene la experiencia necesaria. Tendrás que hacer una inversión muy grande en formar a toda esa gente nueva que se incorpora cada mes. Muchas veces ni siquiera sabrás cuánto dinero te estás gastando en recruiting, formación e improductividad de los primeros meses (o si lo sabes puedes terminar viéndolo como una parte necesaria más de tus gastos operativos). Pero el problema que debe ocupar tu mente y tus esfuerzos es la rotación, no la formación. ¡¡¡Quizá incluso sea más barato trabajar directamente en el problema en lugar de en su consecuencia!!!!

En un centro que yo conocí, los agentes rotaban en masa porque en su salario les faltaban 5$ para poder acceder a tarjetas de crédito o hipotecas en el sistema bancario de su país. Le podríamos llamar la “Rotación de los 5$”, pero cada mes el gasto en formación a los nuevos agentes era mucho mayor que esos 5$ de la discordia. Por eso hay que ser muy cuidadoso a la hora de analizar las causas raíz de tus problemas antes de querer rápidamente ponerle “la solución típica” a los mismos.

3.- La famosa Formación de Entrada para los nuevos equipos. Por lo general es una formación diseñada y tasada de manera estándar. Son dos semanas, tres, cuatro o las que sean, con diferentes fases en el mejor de los casos, y con alternancia práctica/teórica en las best practices que he visto:-). Pero en ninguna ocasión he visto una planificación que permitiera una duración flexible de la misma según las aptitudes y velocidad de aprendizaje del individuo.

Otras veces la formación de entrada se diseña de tal manera que tardamos un tiempo en ver que una persona no está hecha para determinada posición, o la persona tarda en darse cuenta de que un trabajo non está hecho para él. Los mayores niveles de rotación se encuentran en los primeros tres meses de trabajo de una persona (pero en valores del pelo de que el 75% de toda la rotación puede darse en las personas recién entradas). Ese también es otro indicador de que la formación de entrada hay que hacérsela mirar.

4.- Los célebres Planes de Formación Anual en los equipos. En la mayoría de los casos son formaciones destinadas a la famosa papelera. Respondiendo a una planificación (que se debe tener) de las necesidades de skills y conocimientos de nuestros equipos, al final se convierten en una serie de cursos que los participantes utilizan para “evadirse” unos días de sus tareas, hacer algo de networking con otros participantes a los que no ven desde hace tiempo y ver cosas de las que muchas veces ni siquiera entienden su aplicación práctica a su trabajo del día a día (o si lo entienden luego en la realidad no tienen la oportunidad de practicarlo ni ponerlo en valor).

La formación debe ser flexible, rápida y dirigida al problema que se quiere resolver, y con una aplicación inmediata a la labor que estás haciendo. Por eso yo abogo por planificaciones flexibles y las “píldoras” de formación que puedan ser consumidas ad hoc. Y fuera esas obligaciones autoimpuestas del tipo de “cada persona de mi equipo debe hacer dos cursos al año”, o “tiene que recibir 40 horas de formación”… Eso es agrandar la papelera.

5.- Hablando de la medición de la formación, yo me escandalizo cada vez que oigo o leo a una empresa decir cosas del tipo de “somos “guays” porque este año hemos dado X mil horas de formación a nuestros trabajadores”, o “esta empresa es fenomenal porque todos los empleados tienen 80 horas de formación al año”. ¿Y qué?. Lo primero que pienso es “¿y para qué han servido estas horas de formación? ¿Qué impacto han tenido en sus resultados?¿Cuánto ha aumentado la productividad gracias a esas horas?¿o las ventas?…

La respuesta en muchas ocasiones es simplemente que “es muy difícil medirlo!!”. Pues lo que no se mide no existe. No he conocido ninguna empresa en la que se haya implantado una buena metodología de medición del retorno de la inversión en formación. Se dan cursos a diestro y siniestro y se reza para que ayuden al performance de la Compañía.

La formación es muy cara. La formación siempre sabemos exactamente cuánto cuesta, pero no sabemos por lo general qué beneficio sacamos de ella. Y no debería ser tan difícil el Business Case, sobre todo en entornos como los que nos ocupan de Atención al Cliente. Se pueden definir grupos de control, se puede medir el antes y el después, se pueden analizar cambios en el performance… Alguien tiene que ocuparse de valorar el impacto en el negocio de la Compañía, porque para eso y sólo para eso se hace, desengañémonos. Si no, es un impuesto más que debe pagar la empresa, o un concepto más de compensación que los empleados no valoran por lo que cuesta (¿o nunca hemos oído a nadie decir que le gustaría que le diesen el dinero que ha costado una formación en su salario?)

6.- Y esta medición del retorno de la formación nos llevaría al último punto de mi entrada: la responsabilización sobre los resultados. ¿Quién y cómo es responsable de la efectividad de una formación? ¿Cuántos equipos de formación son responsabilizados de los resultados que dan los agentes después de la formación? Pues si no hay medición no hay responsabilidad, y si no hay responsabilidad no hay calidad. Dejemos de autoengañarnos. El equipo de formación y el equipo operativo deben ser un todo, y sentirse ambos corresponsables (cada uno en su parte, que debemos trabajar para diferenciar) de los kpi´s de la operación. Si no, nos quedaremos en charlas de café en las que los managers de la operación se quejan de lo mal formados que llegan sus equipos, y los de formación de lo mal que gestionan los operativos. ¿A nadie le suena?

Y conste que no estoy contra la formación. Todo lo contrario. Me he dedicado muchos años a diseñarla e impartirla. Creo que es fundamental para el performance. De hecho, una de las tres cosas que más correlan con la Satisfacción del cliente es la percepción de conocimiento por parte de los agentes (junto con la resolución y el nivel de servicio). Lo que me duele es la facilidad con que se abre (y se cierra) el grifo de la formación dependiendo de si “hay crisis o no”, al no ser conscientes del impacto real en negocio que esta decisión tiene.

3 comentarios

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  1. Manolo

    Totalmente de acuerdo en el enfoque de hacer que el eq de formación sienta que son una palanca fundamental de los resultados de la operación…. Lo que no comparto es que sea sencillo medir el retorno, todavía no he encontrado el sector donde exista “una fórmula” que te permita decidir si invierto ( que no gastar) “x” euros para obtener ” y ” puntos de mejora…. Si fuera facil, seria un driver mas en la cuenta ee resultados de las organizaciones y no una partida de donde recortar cuando las cuentas no me salen…Si la encuentras me la pasas :-). Manolo

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    • MAC

      Efectivamente, Manolo, estamos de acuerdo. No es algo fácil, pero es un esfuerzo que es necesario hacer, porque si no, siempre será la formación como tú dices el gasto superfluo que cae el primero cuando las cosas no van bien. Como no se ve el valor directo, se suprime.
      Pero me resisto a pensar que no hay manera de ponerle números. Es mucho dinero y mucha gente involucrada en el tema para que sea simplemente un “nice to have”. Si no tiene impacto, ¿para qué la hacemos? y si lo tiene ¿cómo no podemos medirlo?. Estarás de acuerdo en que la formación tiene que producir un cambio en el performance de la gente. Pues si lo hace, será posible detectarlo y medirlo, aunque sea comparativamente con el antes de, o con un grupo de referencia. Creo que es la única manera de darle el prestigio y el valor que merece.

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