A la hora de configurar y crear un Servicio al Cliente se plantea siempre la cuestión del grado de especialización y fraccionamiento con el que lo queremos diseñar. Intentamos evaluar la dificultad y variedad de las cuestiones que se pueden plantear por parte de los clientes, y lo separamos en bloques conceptuales de manera que podamos entregar una calidad de servicio máxima en cada uno de ellos. Creemos que, reduciendo la variedad de cuestiones que respondemos en cada bloque podemos mejorar el servicio y solucionar el máximo de cuestiones en el primer contacto (asumiendo que ya nos hemos dado cuenta de que el principal driver de la Satisfacción del Cliente en un servicio de Atención es que le solucionen, no que sean simpáticos con él :-)).

De este modo tenemos una tendencia irrefrenable 🙂 a crear servicios de atención con un grado de especialización muy marcado, en el que los agentes tienden a ser «grandes» especialistas en una variedad relativamente pequeña de cosas. Otra de las creencias que apoya este tipo de diseño es que pensamos que así el servicio se hace más simple y más fácil de ejecutar correctamente. Si cada uno se focaliza en un número pequeño de procesos lo harán bien, sin errores que perjudiquen el servicio y por tanto de manera eficiente y efectiva.

De esta manera, en los servicios de atención, aparecen departamentos del tipo de: altas, facturación, envíos, bajas, soporte técnico, asesoramiento, producto A, producto B, soporte online, puesta en marcha, instalaciones, postventa, bienvenida, mejora de tarifas, reclamaciones, primer nivel, segundo nivel, tercer nivel … incluso he visto sitios donde había un departamento de bajas para intentar retenerte y después uno diferente para darte la baja de verdad!

Yo pensaba así… y estaba equivocado :-(.

En mis últimos años he descubierto que la especialización no funciona tan bien como la teoría debería obligarla :-). Es una de las mayores trampas que existen ahí fuera. Bonita por fuera pero horrible por dentro. Y no horrible porque la teoría tenga fallos, sino porque la práctica (y al fin y al cabo estamos hablando de operaciones, de cosas que tienen que funcionar más allá del powerpoint) es difícilmente implantable y está llena de imperfecciones, desventajas ocultas o «verdades universales» que al final no se ven reflejadas en los números.

Esto es lo que dice mi experiencia (algunas cosas son de Perogrullo, pero no dejan de ser ciertas por ello):

1.- Un servicio especializado es más ineficiente.- Tener las plataformas separadas en grupos funcionales es siempre más ineficiente que formando grupos mayores y más compactos. Es algo matemático, no opinable. Aunque es verdad que cuanto mayores sean los grupos menos se notan estas diferencias (en términos de Erlang). Lo que nunca deja de ser cierto es que un servicio especializado dificulta mucho la reutilización de los recursos en caso de que nos hayamos equivocado en el dimensionamiento. Los compartimentos estancos funcionan mal. Y aunque podamos crear colchones éstos muchas veces no son suficientes y, sobre todo, es muy complicado mantenerlos en forma (formados y con práctica frecuente de los varios servicios que atienden.

2.- El servicio especializado es más complejo de gestionar.- Al tener más plataformas y más diferencias entre las mismas (de formación, de coste, de kpi´s operativos, …) el modelo nos introduce más variables en las “ecuaciones” de gestión y, muchas veces nos lleva a fragmentar de igual manera nuestros equipos de supervisión y diseño. En resumen, que dispersa y fragmenta los esfuerzos.

3.- Las transferencias elevan los costes.- Hay una verdad inmutable en el mundo de la Atención al Cliente: «Dame dos plataformas y te crearé multitud de transferencias entre ellas». No importa lo bueno que sea tu IVR o tu motor de reconocimiento de voz. En cuanto fragmentas tu Atención empiezan a aparecer clientes donde no «deben» :-(. Y los sobrecostes se te pueden ir hasta niveles del 10 o 20% de transferencias entre servicios (haciéndolo bien :-)). Bien porque el enrutamiento ha tenido algún error, o porque el cliente no se ha expresado como esperábamos, o porque tiene varias necesidades o, y es lo que mayor impacto negativo tiene en su Satisfacción, porque se abre una puerta a que los «malos agentes» se quiten de encima las llamadas complicadas, haciendo peregrinar al cliente por todas nuestras plataformas.

4.- Nadie tiene la responsabilidad completa sobre el Cliente.- Al dividirse el servicio en múltiples plataformas, cuando el cliente está insatisfecho y deja la compañía, la responsabilidad en materia de servicio queda diluida entre las mismas. Nadie es responsable de la situación. Fue en la recepción del cliente? O cuando no supo instalar el producto? O cuando tuvo una reclamación? O cuando se tuvo un fallo de suministro? O cuando no entendió la factura? O cuando amenazó con irse? O cuando se le estropeó el contador?… Entre todos lo mataron y él sólo se murió.

5.- El cliente ve el servicio de forma confusa.- Como ya hemos dicho otras veces, los clientes no entienden las organizaciones internas de las Compañías (ni tienen por qué). Cuando se les presenta un Servicio de Atención fraccionado siempre les genera confusión, y la confusión crea inseguridad, y la inseguridad lleva a la insatisfacción de manera directa. Un deseo siempre manifestado por todos los clientes de todos los sectores es el de ser atendidos y servidos en un único sitio (y a ser posible por una única persona). Un cliente con una necesidad a ser cubierta ya parte de una posición negativa, que sólo puede ser empeorada por la duda sobre dónde tiene que recurrir para resolverla.

6.- Los agentes prefieren atender más cosas que menos.- Aunque parezca lo contrario a los agentes les gusta tener capacidad para resolver el mayor número de temas posible. Cuanta más variedad menos monotonía, y cuantos más recursos y conocimientos tengan, mejor podrán solucionar las necesidades del cliente. Todo el que se enfrenta a un cliente quiere resolverle y sentirse útil. Redirigirle a otro y confesar que no está capacitado para cubrir su necesidad no es plato de buen gusto de ningún buen profesional.

7.- Las personas son capaces de accionar más procesos de los que pueda parecer.- Y más aún si cuentan con las herramientas de soporte adecuadas. De hecho desde mi punto de vista cuanta más necesidad tengan de consultar las herramientas de Gestión del Conocimiento mejor. En muchas ocasiones la confianza en lo que se cree conocido e inmutable traiciona a los agentes en su capacidad de responder adecuadamente a las necesidades de cliente. Lo que sí es relevante es que consigamos una rotación en la plataforma relativamente pequeña. Para mí, entre el 2 y el 5% mensual (voluntaria e involuntaria) se puede alcanzar una buena estabilidad y conocimiento.

8.- Cuando se analizan, la mayoría de las necesidades de cliente son bastante comunes.- Pareto funciona también en esto. La mayoría de las necesidades que llegan a un servicio especializado se agrupan en dos o tres tipologías principales, que pueden ser entrenadas y aprendidas incluso en los servicios aparentemente más complejos, como Soporte Técnico o Reclamaciones.

9.- La calidad del servicio entregado no es mejor con la especialización.- Contra lo que pueda parecer (y es generalmente la base en la decisión de crear el servicio de una manera determinada), la experiencia me ha mostrado valores bastante semejantes entre servicios especializados y generalistas cuanto miramos a indicadores como aht, resolución, rellamada o satisfacción de cliente a nivel global. Creo que es lo más relevante. Los condicionantes de operar un servicio más complejo compensan las bondades que el mayor foco y la menor variedad pudieran tener en la calidad del servicio entregado.

10.- La simplicidad es un valor en sí misma. Sólo las cosas simples tienen oportunidad de funcionar de manera eficaz. Debemos tenerlo como objetivo aspiracional en la mayoría de las decisiones que tomemos en este mundo de las Operaciones. Parece en muchas ocasiones una renuncia a la sofisticación o la perfección, pero muchas veces hacemos las cosas mal, no porque no tengamos la capacidad necesaria para hacerlas bien, sino porque el entorno que hemos creado es tan complejo que es imposible no cometer errores operativos.

Por supuesto que nada es blanco o negro completamente. Mi punto en esta entrada es que definir un servicio generalista y completo tiene muchos puntos positivos que deben ser evaluados a la hora de tomar una decisión y no obscurecidos por la aparente perfección de lo complejo. La complejidad tiene un precio que con frecuencia no vemos de antemano.

Y muchas veces la solución estará en un punto medio. Quizá alguna especialización sea imprescindible, sobre todo para temas que requieren de un conocimiento o habilidad muy específica y difícil de encontrar o entrenar. Pero para lo demás creo que hay que pensar en que el “superagente” generalista puede conseguirse, a poco que se deje a nuestros equipos desarrollarse y ampliar sus horizontes de servicio.