Hace unos días estuve en una conferencia dada por la “gurú” de la Experiencia de Clientes Martha Rogers, en la que presentaba su último libro (“Extreme Trust”), escrito junto a su “colega” Don Peppers. Fair enough. Durante la presentación se explayó en el concepto de ROC, enfrentándolo a su  súper conocido pariente, el ROI. Me llamó mucho la atención, y me ha llevado a reflexionar sobre las ideas que utilizaré en esta entrada.

Tradicionalmente basamos nuestras decisiones de negocio e inversiones en la obtención del mayor ROI (Retorno de la Inversión) posible. Este cálculo viene de dividir entre el capital necesario la diferencia entre el beneficio obtenido y el coste necesitado para la consecución de dicho beneficio. Todo este concepto se basa conceptualmente en la escasez del Capital, como recurso clave para el éxito y evolución de las compañías. Así, ha de usarse inteligente y eficazmente el capital disponible para generar el mayor beneficio posible.

Pues bien, la primera reflexión que tenemos que hacer es acerca de la conveniencia de aplicar el término “escasez” al Capital o bien pensar que no es el Capital aquello que es escaso hoy en día (quién lo dijera después de haber negociado un presupuesto con tus mayores para cualquier año fiscal! :-)), sino que lo que verdaderamente es finito y escaso son los Clientes. Es verdad. En general podríamos considerar que el dinero es “infinito” y puede crearse y conseguirse (si no que se lo digan al BCE o a la FED que llevan años fabricando billetes como churros), mientras que lo verdaderamente escaso son los Clientes. Existe un número limitado de ellos, y son el verdadero objetivo que debe enfilar una Compañía porque, como decía ella, son los únicos de los que verdaderamente viene el dinero que alimenta a las empresas y las hace crecer.

Los clientes son el bien más preciado que puede tener una Compañía. Y son los que son. Están limitados a un número determinado dentro del entorno geográfico en el que trabajemos. Incluso si tu mercado es el mundo entero, existe un número limitado de clientes a los que puedes acceder, y ni uno más. El objetivo debe ser pues cuidar a cada uno de ellos y desarrollarlo para “sacarle” el máximo beneficio posible para la compañía a lo largo de su vida útil. Al mismo tiempo, cuanto mayor sea su vida útil y más puedas sacar con cada uno de los productos o servicios que te compren a lo largo de esa vida útil, mayor beneficio para ti. Eso para cada uno de ellos.

El punto clave del ROC está en que no hay que tener en cuenta únicamente la extracción del máximo valor en cada compra sino también el hecho de prolongar al máximo la “vida útil” del cliente con nosotros y la recurrencia por tanto de esas compras. Hoy en día muchas compañías se focalizan como ya venimos contando en otras entradas de este blog principalmente en el aquí y ahora con una visión absolutamente cortoplacista de sus relaciones con los clientes. En muchas ocasiones matando a la propia gallina de los huevos de oro que es el cliente con tal de maximizar el beneficio presente. Y lo peor es que es algo que se premia por los mercados y por las propias organizaciones empresariales.

Las empresas de hoy son verdaderas máquinas de quemar clientes. Los departamentos de Marketing y Ventas, y los propios de Gestión de Clientes se dedican en cuerpo y alma a maximizar el valor actual destruyendo a velocidad enorme valor para las compañías. La clave de esta situación está en un foco de negocio equivocado. Nos centramos en el producto, en lugar de hacerlo en el cliente. Es el pensamiento imperante de crear primero un producto y luego buscar clientes que lo quieran, en lugar de analizar los clientes que tienes (bien escaso) y pensar qué producto le viene bien a cada uno.

Quizá una de las causas de este problema está en la organización de las Compañías por product managers en lugar de por managers de clientes. Un product manager tiene un producto a cargo e intenta vendérselo al mayor número de clientes posible. Un segundo product manager hace lo mismo con un segundo producto… pero los clientes a los que se dirigen en muchísimas ocasiones son los mismos! (y, en muchas ocasiones todos los posibles), y acaban abrasados. De esa manera se quema el mercado y se queman los clientes, que son el verdadero recurso escaso de las empresas.

¿Quién no ha escuchado el siguiente planteamiento?: Tenemos una plataforma de Televenta que consigue 100 clientes con una efectividad del 2%. Hay que incrementar las ventas. La solución: ¡dupliquemos la plataforma para conseguir 200 clientes!. No se tiene en cuenta que los clientes potenciales se acaban. Y hemos quemado posiblemente al 98% de nuestro mercado ofreciéndole un producto que no les interesa o de una manera que no les gusta. La reacción de esos potenciales clientes quemados puede muy bien ser pensar que esa empresa no tiene productos que se adapten a ellos. Los hemos perdido quizá para siempre. Y esto no sería problema en un mundo con clientes infinitos, en los que los mercados en los que pescar no se acabaran nunca. Pero ese mundo no es el nuestro. Cada cliente y cada oportunidad es importante, y la oportunidad perdida rara vez vuelve a presentarse (y si lo hace será con un coste mayor).

El objetivo debe ser, por su puesto, sacar el mayor valor de cada cliente en cada momento, pero siempre con un (o los dos) ojo puesto en las futuras extracciones de valor. ¡Cuánto valor futuro estamos matando destruyendo relaciones con nuestros clientes por conseguir un beneficio a corto plazo!

Y aquí llega el papel fundamental del departamento de Gestión de Clientes en el mantenimiento y desarrollo del valor futuro de nuestra cartera de clientes. El objetivo debe ser crear relaciones estables y duraderas con nuestros clientes explotando y apoyando su vinculación personal y emocional con la Compañía. De aquí saldrá el valor futuro e “indefinido” de esos clientes que ayudará a incrementar el ROC de nuestras inversiones.

Para ello deberemos cuidar todos los aspectos de una relación que debe estar basada en la confianza:

• Los clientes deben vernos como ayuda importante para cubrir sus necesidades en lugar de como parásitos que buscan obtener el mayor beneficio inmediato.

• Deben considerar que velamos por sus intereses y que vamos a hacer aquello que sea mejor para ellos. Hay compañías que advierten de que ya has comprado un producto cuando lo vas a hacer por segunda vez (por ejemplo Amazon con sus libros, o Apple en la Apple store). Hay otras que no lo dicen y, si no te enteras, pues has pagado dos veces y eso que se llevan… (ver https://elrecogedor.com/2013/06/06/los-diez-errores-de-una-experiencia-de-cliente/).

• Deben pensar que vamos a hacerlo todo de una manera proactiva, de forma que no tengan que estar todo el tiempo preocupándose de cómo es la relación que más les favorece (para eso ya estamos nosotros). Pensemos en cómo actuamos con nuestros clientes actuales cuando hacemos una bajada de precio para los nuevos. ¿Se lo decimos y aplicamos o esperamos a ver si no se enteran?

• Deben tener la confianza de que, si tienen algún problema en algún momento ahí estaremos nosotros para solucionárselo, de manera que el impacto en su vida sea el menor posible. Incluso la confianza de que nosotros estaremos velando por ellos y anticipándonos a los problemas que pudieran tener en el futuro. No hay mejor servicio que el que se da sin que se pida, adelantándose a la necesidad.

• Deben pensar que no les vamos a engañar a la menor oportunidad que tengamos, aprovechándonos de su ignorancia o despreocupación. Veamos si hay compañías que cobran por productos o servicios innecesarios o incluidos dentro de packs que van más allá de nuestras necesidades.

• Deben sentir que la relación es una relación equilibrada y equitativa. De largo plazo. Sí, puede que a veces tengamos que sacrificar algo de valor a corto plazo por garantizar la fidelidad a largo. Y ahí está el principal problema de hoy en día. Los resultados que se presentan de una Compañía no miden el valor actual de sus clientes durante los próximos cinco años, sino los ingresos y márgenes del trimestre. Por ello en ocasiones grandes beneficios presentes se construyen sobre grandes pérdidas futuras.

Puso Martha Rogers durante su conferencia un ejemplo que me pareció muy significativo. La mejor compañía de seguros de automóvil en Estados Unidos por fidelidad de cliente es USAA. Esta compañía, al finalizar la primera guerra del golfo, a la vuelta de los soldados americanos pensó que era “injusto” que hubiera cobrado el total de la prima del seguro de sus automóviles cuando durante los últimos seis meses habían estado en el garaje al no estar sus dueños en el país. Decidió enviarles un cheque con esa parte proporcional de la prima. ¿Cuántas empresas que conocemos creemos que estarían dispuestas a hacer esto? ¿Devolver un dinero pagado y contabilizado a unos clientes que no se habían quejado porque lo veían “natural”?. Pero, ¿estamos locos?

Pues bien, un porcentaje significativo de esos cheques no fueron cobrados o fueron devueltos por los propios clientes. Decían que preferían que la compañía guardase el dinero para continuar siendo fuerte para cuando ellos tuvieran problemas. Al mismo tiempo USAA se convertía como no podía ser de otra manera en su compañía de seguros para toda la vida (y para las generaciones sucesivas) porque había demostrado que realmente era una compañía confiable. ¿Qué competidor va a poder hacer una oferta a un cliente así de vinculado con su compañía?¿Cuánto dinero se ahorraría USAA en fidelización en todos los años sucesivos a cambio de ese “pequeño sacrificio” en esos momentos. Probablemente no entregaron al mercado los resultados que se esperaban en ese Q, pero seguramente los superaron en todos los sucesivos.

Y la regla de oro para conseguir este grado de complicidad, como dice USAA, es bien sencilla: “trata a tu cliente como te gustaría que te trataran a ti si fueras el cliente”. Y es algo que es extremadamente simple y fácil de introducir en nuestros procesos, políticas, formaciones, … en nuestra cultura corporativa. Cada empleado debería ser capaz de aprenderlo sin necesidad de estudiar mucho :-).

Me quedé pensando si sería posible introducir esta “extreme trust” en las relaciones de nuestras empresas con los clientes. Si una oferta de confianza y transparencia total tendría cabida en Compañías guiadas absolutamente por los resultados financieros a corto plazo. Si no sería un pensamiento naíf. No lo sé, pero creo que quizá valga la pena probarlo en alguna ocasión.