Últimamente está muy de moda la cuestión de dónde debe estar la función de Gestión de Clientes dentro de la organización de una empresa. Tradicionalmente ha estado incluida en las Áreas de Marketing u Operaciones, donde se encontraba al nivel de ventas, producto o gestión de la distribución. Pero en estos últimos años ha ido cogiendo cuerpo y algunas empresas se atreven a elevarla a nivel de Comité Ejecutivo, y sentar al cliente a la «mesa redonda» donde se toman y discuten las decisiones estratégicas de la compañía.

Creo que esta última tendencia es la adecuada. Los tiempos de crecimiento desmedido y conquista de cuota de mercado se han terminado para siempre en la mayoría de los mercados tradicionales. Hoy lo que toca es gestionar un crecimiento orgánico en el que la importancia de no perder clientes es tan relevante como la de ganarlos (o incluso más). Las compañías cada vez más tienen que mirar hacia lo que tienen y cómo lo gestionan en lugar de primar únicamente la conquista permanente sin prestar mucha atención al terreno que van adquiriendo.

Los clientes están comenzando ha ejercer su poder de compra sin ningún tipo de remilgo y las barreras de salida (tanto psicológicas como operativas) son cada vez más bajas. La competencia ya no es sólo local, sino que en muchos mercados comienza a ser global, permitiendo a los compradores acceder a proveedores en todas partes del mundo.

El cliente ha de estar sentado en el Comité Ejecutivo. Las decisiones estratégicas que en él se toman merecen tener en cuenta su opinión directa. Este es un mensaje potentísimo hacia el exterior de la compañía, pero sobre todo hacia la propia organización. La plantilla tiene que ver que la importancia que con tanto buenismo se cacarea diciendo que el cliente es es centro de la actividad de la empresa y que hay que tenerle en cuenta en todas las decisiones, es una realidad que tiene su reflejo organizativo. Y no lo digo por temas meramente jerárquicos, sino por la visión explícita de la Gestión de Clientes a primer nivel. Por evitar los sesgos y contradicciones que puede haber en alguien que tenga la responsabilidad de lanzar un producto rápido y además que se comprenda por parte del cliente y sea fácil de contratar, soportar y se entienda en la factura. O de alguien que tenga que conseguir ventas y que no le pueda prestar suficiente atención al proceso de provisión, o a la información que se da por parte de los comerciales.

En las decisiones que se toman en una compañía continuamente se están haciendo «trade offs». Es en esas situaciones en las que la voz del cliente tiene que oirse también, al mismo nivel al menos que las finanzas, los productos o la tecnología. Y no digo que haya que hacerla sonar de una manera «naive» y demagógica, sino con sentido de negocio. Quien la lleve a esa mesa tiene que tener conocimiento y visión global, y ser capaz de poner los límites, pero también aportar las soluciones para que los objetivos empresariales de la compañía se cumplan sin perjudicar al cliente. Resulta increíble esta confrontación entre objetivos y clientes, pero algunas veces, cuando la visión y necesidades a corto plazo toman el centro de la discusión, ocurre. Y hay que ser capaz de ponderar ese cortoplacismo con el daño potencial que se puede hacer a la compañía, su percepción en el mercado o sus resultados financieros en el medio y largo plazo. Siempre hay una solución para gestionarlo, y quien mejor puede aportarla en ese foro es el profesional de la gestión de clientes, la persona que conoce la operativa y sus consecuencias, pero que también tiene en mente la estrategia de posicionamiento del servicio dentro de la oferta global de la compañía.

Sentemos pues al cliente a la mesa redonda de nuestra compañía. Reposicionemos nuestra compañía de cara a nuestros clientes y mandemos un mensaje potente a toda la organización.