Efectivamente, y como hemos comentado en otras entradas del blog, hoy en día, el que tiene un cliente tiene un tesoro, y no hay que ser Gollum para tenerlo como una de las cosas más preciosas que se poseen.
Es por todo ello que, últimamente, la preocupación de las empresas por la retención de clientes no va sino en aumento. Lo que antes era quizá tomado en algunos sectores como un evento natural en la vida del cliente (y ya entrarían nuevos clientes para compensarlo con creces en un mundo, ya agotado, de crecimiento), ahora se ve cada vez más como un juego de suma cero. Todo el mundo, en todos los sectores, empieza, de verdad, a ver la necesidad de cuidar y mantener a unos clientes que ha costado tanto (esfuerzo y dinero) conseguir.
El mayor problema que muchas compañías enfrentan a la hora de definir su estrategia de retención es el reducirla al funcionamiento y procesos de su plataforma de bajas. Es esperar al último momento para ofrecer al cliente una compensación o descuento a cambio de su renuncia a irse. Esto, que es una visión cortoplacista de nuevo, pero que en ocasiones puede ser visto como un ahorro de recursos o como un mayor foco en el problema “cuando se produce”, creo que es todo lo contrario punto por punto. Ni es ahorro, ni es mayor foco, ni es “cuando se produce”. La baja o deserción de un cliente no es algo que ocurre por lo general en un momento determinado del tiempo. Es un proceso lento y acumulativo que desemboca en una decisión que, si bien se localiza en un momento determinado y puede ser espoleado por un suceso concreto, va larvándose poco a poco durante la vida del cliente con nosotros. Cada momento de esa vida el cliente realiza un cálculo (mental o explícito) de la conveniencia para él de seguir con nosotros. Es este balance el que debe preocuparnos y ocuparnos continuamente. Es este continuo “enamoramiento” en el que debemos trabajar sin descanso, acumulando sensaciones y experiencias positivas que serán sopesadas en el momento de la verdad por el cliente. Innovando y ofreciendo continuamente un horizonte mejor que le haga desear experimentar y disfrutarlo siguiendo con nosotros. Cuidando continuamente el no convertirnos en un problema, sino en la solución para sus necesidades e incertidumbres.
La retención es labor de toda la compañía, no de la plataforma de bajas, por lo que dejarla en manos de ésta plataforma es, simplemente, suicida 🙂 (por muy buena que sea). Y esto, que es una verdad compartida por todo el mundo al menos “de boquilla”, no es algo realmente asumido en muchas compañías. Todo el mundo sabe que se retiene cuando se diseña el producto, cuando se desarrolla, cuando se publicita, cuando se vende, cuando se atiende, cuando el cliente dice que se quiere ir… e incluso después de que se vaya. Es como el Cid. El cliente sigue siendo “cliente” nuestro incluso después de “muerto”. Afortunadamente siempre puede volver, y eso es algo para lo que debemos estar preparados. En el mundo de hoy nada es para siempre, para lo bueno y para lo malo.
Por todo ello, toda estrategia de retención que se precie tiene que tener elementos dirigidos a actuar durante toda la vida del cliente (“from cradle to the grave” como dirían los americanos, pero también en el “afterdeath” :-)):

1) Durante las primeras semanas tras el alta: mediante un equipo especial de atención enfocado a la eliminación de las incertidumbres e inseguridades que tenga el cliente, con acciones formativas e informativas proactivas, sabiendo de dónde “viene” el cliente y por tanto a qué está acostumbrado y qué terminología utiliza, proponiendo garantías o alternativas ante cualquier problema con el alta, verificando la calidad de la venta para cada canal, evitando cobrar antes de dar, vendiendo las bondades de nuestro producto frente al que anteriormente usaba el cliente… en definitiva, acompañando al cliente en su aclimatación al producto y garantizando que la etapa de adopción transcurre con suavidad.

2) Durante la vida del cliente: midiendo continuamente la calidad percibida por el cliente en la entrega de nuestro producto o servicio, analizando las incidencias de producto que tenga, sus patrones de uso, sus preguntas y necesidades de soporte… Averiguando las correlaciones entre toda esta información y las bajas producidas de manera que podamos anticiparnos o al menos tener una valoración de riesgo de baja antes de que se produzca. Demostrando continuamente las bondades de nuestro producto frente a los de los demás. Continuando produciendo valor para el cliente (con la venta no acaba sino que empieza nuestra labor de conquista). Comunicando abiertamente y sin rubor. Reafirmando al cliente en su decisión de estar con nosotros. Contándole proactivamente cómo su feedback nos ayuda a hacernos mejor y qué cosas concretas cambiamos gracias a él (haciéndole sentir parte importante de la compañía, cómplice de nuestro éxito). Fomentando el crosselling y upselling de manera que incrementemos su vinculación (¡ojo!, no con café para todos sino demostrando al cliente que le conocemos y le recomendamos cosas con sentido). Definiendo elementos específicos para clientes con fieles con cierta antigüedad (una de las principales causas de desafección para un cliente es el sentimiento de no correspondencia a su compromiso a largo plazo con la compañía).

3) En el momento de solicitud de la baja: Analizando las causas de la baja, tanto en el campo de las incidencias o solicitudes de servicio, como en el de la evolución del patrón de uso de productos y servicio. Diseñando un proceso específico adaptado a las particularidades de cada canal. Definiendo una oferta adaptada que tenga en cuenta el segmento, el valor, la antigüedad, el uso de productos o servicios, la causa de la baja, el grupo de productos contratados, quién es el nuevo “amor” del cliente, las incompatibilidades, y por supuesto, no digo que no, nuestros objetivos comerciales. Con una integración veloz y decisoria entre esta oferta y su eficacia. Y lo más conflictivo, implementando un proceso de baja basado en el convencimiento, y no en el secuestro, en la decisión libre y no en las incomodidades insuperables. Porque es verdad que poner trabas a la marcha de un cliente funciona en el corto plazo, pero ¿a qué precio?, ¿alguien lo ha medido alguna vez en un plazo de tiempo suficiente?. Otra vez chocamos contra el muro de las decisiones cortoplacistas que condicionan el futuro a medio/largo plazo de las compañías.

4) Después de la baja: (sí, sí, después, porque nunca es tarde y nuestra empresa seguro que tiene vocación de continuidad). Realizando el análisis post-mortem de lo sucedido con el cliente o grupos de clientes, detectando los problemas y resolviéndolos. Preguntando al cliente cómo podemos hacerlo mejor la próxima vez y qué cosa del nuevo “amor” le ha enganchado (copy with pride). Manteniendo la comunicación con nuestros exclientes (ojo con la protección de datos), y contándoles cómo hemos cambiado, y cómo su feedback nos ayudó a cambiar. Ofreciéndoles el regreso en condiciones especiales (y con condiciones no estamos hablando necesariamente de precio).

Y todo esto haciendo que toda la compañía se sienta responsable de cada cliente que se va. Porque si muchas compañías son conscientes de que los ingresos deben estar en los objetivos de todos, también la retención de clientes debe ser un objetivo compartido. Sólo así se conseguirá construir una estrategia de retención efectiva que prepare a la compañía para el crecimiento a largo plazo.