La contratación de personas para la Atención al Cliente es uno de los procesos que más impactan en la calidad del servicio entregado y en los costes de una operación de atención. Creo que son dos buenas razones (quizá las más importantes :-)) para prestarle un poco más de atención de la que muchas veces se da a este momento “de la verdad” de la construcción de un equipo. Y esto parte del principio en el que creo de que, en una parte importante, para el servicio al cliente se nace, esto es, son necesarias cualidades personales innatas básicas sobre las que construir el conocimiento técnico necesario a posteriori para cada tipo de servicio. Creo que “hacer” profesionales de la atención partiendo de perfiles inadecuados es difícil y sobre todo innecesario.

Parto de la base de que muchas veces se va a objetar que la premura en la cobertura de la necesidad impone saltarse alguna de la reglas básicas de un buen proceso, pero no admito tal objeción como insuperable. El diseño y la preparación, unida a un buen forecast y a una buena flexibilidad del equipo de contratación debe poder con las prisas de contratar a quien sea con tal de poder dar el tan ansiado nivel de servicio. Muchas veces la presión es tan grande que se sale a contratar a “todo el que pasa por la puerta”, siendo éste otro ejemplo de cortoplacismo y escasez de miras que acaba cobrando su peaje vía calidad, rotación y sobrecoste.

Paso a enumerar una serie de “principios” que me parece básico respetar y que, aunque muchas veces parezcan obvios, no siempre se hacen bien (aunque el proceso que se cuenta en el papel siempre suele parecer perfecto):

– Haz caso de los perfiles que defines.- Hay que definir un perfil por servicio diferente que se quiera prestar.¡¡ Y hay que creérselo!!. El que puede hacer bien un servicio de cobros no siempre va a poder hacer bien el de retención, o el de soporte técnico. Esto que para perfiles con conocimiento técnico es más fácil de aceptar, también hay que respetarlo para las habilidades de relación de la persona, que son fundamentales cuando se está en el cara a cara de la interacción. Será bueno para la calidad del servicio, pero también para reducir la ansiedad en los agentes y la rotación.

– Evalúa correctamente las capacidades requeridas.- Para ello lo mejor es poner a los aspirantes ante problemas reales con los que se van a enfrentar. Conocí a una empresa que validaba el conocimiento matemático para un servicio de recálculo de facturación poniéndole cuentas a los candidatos. ¿Por qué no utilizar una factura real? ¿Pedimos sólo que sepan multiplicar o que entiendan las relaciones matemáticas entre los conceptos y sean capaces de localizar errores? No hace falta inventarse “role plays”. Los tenemos a cientos con mucho más realismo.

– Haz entender correctamente en qué consiste el trabajo.- Se me han presentado montones de casos en los que las personas abandonaban el trabajo en las primeras semanas porque no es lo que ellos creían que iba a ser. No hay que tener miedo en “asustar” a los candidatos con la realidad que se van a encontrar en su puesto. Creo que la atención no es un trabajo para todo el mundo, y que hay que tener “madera” y cierta vocación “especial” de servicio y resolución de conflictos. Otra vez pasa esto por enseñar la realidad de lo que se van a encontrar, no ocultarlo ni suavizarlo. Quizá aquí lo que juega en contra es el objetivo mal puesto del equipo de contratación de cubrir un requerimiento “en número”, y no en calidad o permanencia en el puesto. Yo evaluaría su trabajo más con los resultados que dan las personas que contratan que con el número y time to market de las contrataciones.

– Elige personas que quieran trabajar en esto.- Y aquí yo combinaría dos cosas. Por un lado hay que buscar personas que vayan a tomarse el trabajo con vocación de permanencia. Perfiles que vean la oportunidad como una salida profesional. Este de la profesionalización de la atención al cliente es un debate eterno, en el que casi todo el mundo está de acuerdo con la necesidad, pero pocos saben cómo implementarlo (lo intentaré tocar en otra entrada). El hecho es que necesitas personas que encuentren este trabajo satisfactorio personal y profesionalmente (luego hay que trabajárselo, obviamente para que sea así). El caso es que uno de los desafíos más importantes es diferenciar a estas personas de las otras que lo quieren como algo temporal, con lo que sacar un dinero, o donde “aparcarse” unos meses hasta que encuentren algo mejor. Vas a invertir mucho tiempo y dinero en la construcción de un equipo y una cultura de servicio, y has de pensar en el ROI de esta inversión (no sólo un retorno económico sino también de calidad y construcción de “marca” y equipo). Creo que, no obstante, este perfil puede ser combinado premeditadamente con otras personas con una vocación más temporal, ya que las variaciones de carga y lo que yo llamo “sana rotación” también han de ser tenidas en cuenta.

– Mira dónde estás “pescando”.- En muchas operaciones es relevante el área geográfica de donde llegan las personas y la dificultad de acceso al trabajo que puedan tener. Esto es especialmente importante en ciertas zonas de Latinoamérica donde las infraestructuras de comunicación o los horarios son factores limitantes, aunque puede aplicarse a todas las geografías. Por ello es muy relevante dónde sitúas el centro de trabajo (no te dejes influir sólo por los costes de alquiler e infraestructuras, éste también es un coste muy relevante). En muchísimas ocasiones se vende como una ventaja estar al lado de una universidad por ejemplo. Yo no estoy tan seguro. Ni siquiera estoy seguro de que el perfil joven sea el mejor para el servicio. Evalúa el impacto en el punto anterior. Los centros tienen un “área de influencia” que debe respetarse y que debes analizar cuidadosamente antes de decidirte. No hacerlo tiene impactos a medio plazo.

– Haz participar a los responsables de la operación en el proceso.- Creo que es un punto muy importante y que pocas veces se pone en práctica. Creo que los coordinadores y supervisores que van a hacerse cargo en sus equipos de las personas que contratas deben compartir la responsabilidad de la selección. Al fin y al cabo van a trabajar con ellos y responsabilizarse de sus resultados. Para todos los puestos en todas las empresas se hace así, ¿por qué no para los servicios de atención?. Sé que el número es a veces una dificultad, pero me resisto a creer que sea imposible. Creo que cada supervisor tiene que tener mano en las personas que van a formar parte de su equipo, y que eso es fundamental luego para la responsabilización de la operación. Hay que organizar un proceso de recruiting que lo haga posible.

– Introduce mucho análisis estadístico en el proceso.- La contratación no es cuestión de feeling o de ser muy bueno “calando” a las personas. Tienes una cantidad de información operativa enorme sobre las personas que lo hacen bien o no tan bien en la operación. Utilízala. Analiza los resultados operativos de cada perfil tipo de candidato, sus propensiones al absentismo y la rotación, productividad, su nivel de implicación con el proyecto, su grado de contribución a la mejora continua a través de feedback, ideas, mejoras… Además, también tienes que analizar las fuentes que mejor funcionan a la hora de captar candidatos. ¿son los anuncios en prensa? ¿determinada agencia colaboradora?¿los “referrals” y el boca a boca?. En Marketing se hace continuamente con los clientes. Aquí es lo mismo, nuestros clientes son las personas de nuestros equipos. Cada persona es un mundo, pero cuando hablas de cientos o miles de personas ya puedes ir estableciendo correlaciones. La atención al cliente siempre he dicho que tiene mucho de matemáticas y poco de feeling y de estómago. En esto también. Me gusta bastante este post que encontré hace algún tiempo y que contribuye a poner en su justo lugar a todos esos pensamientos “paralizantes” relativos a que es un trabajo muy duro, que está mal pagado, con poca sensación de carrera, con alta rotación… y otras verdades que, no por serlo, han de dejarnos sin la posibilidad de una salida al problema http://www.customermanagementiq.com/people-management/columns/best-practices-in-call-center-recruitment-stop-try/

– Responsabiliza al equipo de contratación de los resultados operativos.- Es su contribución a la empresa. Valora de manera muy relevante el impacto en la operación de las personas que seleccionan. Lo hablamos en el tema de la formación en el pasado post (https://elrecogedor.com/2013/06/20/cuando-la-formacion-no-es-la-solucion/). En esto también. Los equipos operativo y de RRHH han de ir de la mano una vez más y tener visión global de negocio. Es, una vez más, alejarse de la evaluación por “cantidad” y centrarse en la evaluación por “calidad”.

– Cuida tu pipeline.- Debes ir construyendo y actualizando permanentemente un pipeline de futuros candidatos de los que puedas tirar cuando lo necesites. Para ello has de trabajar mucho en la localización de personas adecuadas, pero también en el mantenimiento de su interés. Mantén la relación periódica con ellos y no los abandones hasta que llegue el momento en que los necesites. Entonces no los encontrarás. Además, trabaja para que aprecie tu marca y vean valor en la posibilidad de trabajar contigo y no con otros. Esto es fácil de decir, estaréis pensando. Efectivamente, en las condiciones de mercado del sector no es tan fácil de hacer. Hay mucha indiferenciación percibida por los candidatos. De acuerdo pero, ¿cuántos de vosotros tienen en marcha un programa para combatirlo?

En resumen, que merece la pena construir un proceso de recruiting que no se deje comer por la demanda y el “time to market”, sino que les dé respuesta a partir de una correcta planificación e implantación de los principios necesarios. Hay que trabajar por una función de contratación que no muera por aplastamiento cada mes y que no se dedique exclusivamente a ir de servicio en servicio apagando fuegos con el menor daño posible, sino que sea una fuente de valor (de las más importantes) a la operación y a la calidad percibida de la “marca” de la compañía en el mercado.