La última bala

· Customer Care
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Hoy querría comentar sobre la que creo que es la clave en la gestión de un servicio de atención al cliente por cualquiera de sus canales: la atribución de responsabilidades individuales sobre los resultados. Cualquiera que lo esté leyendo puede decir: “de un servicio de atención al cliente y de cualquier tarea en la vida”. Pues efectivamente, la gestión al cliente es en esto como “cualquier tarea en la vida”. La característica particular de esta tarea en concreto es que es realizada por multitud (en ocasiones miles) de personas y a través de varios canales entre los que no siempre el interlocutor mantiene una diferenciación clara, y entre los que frecuentemente no hay una buena integración.

Dadas las características de este servicio, es extremadamente fácil tomar el todo por la parte a la hora de evaluarlo e incluso de gestionarlo, haciendo que el bosque en este caso, no nos deje distinguir bien los diferentes árboles que lo forman. Al final la percepción de servicio es la suma de miles de interacciones llevadas a cabo por multitud de personas cuasi-anónimas que aportan su granito de arena para construir una experiencia de cliente completa.

Si sólo me quedara una bala y quisiera darle un buen empujón a la calidad en mi servicio de atención focalizaría todos mis esfuerzos en implementar un buen sistema de medición individual del performance en todos mis canales. En muchas ocasiones, sólo con ello, la mejora es muy relevante. En todo caso, la gestión de esa información es valiosísima a la hora de trabajar en la mejora del servicio.

¿Y por qué hablo con tanta vehemencia de la medición individual de los agentes?, ¿Es una obsesión por el control? Pues en realidad no. Aunque en una función como ésta, con tantas personas involucradas es importante mantener un buen control de lo que se está entregando, creo que hay otras razones que sostienen la importancia de esta medición individual con más fuerza que la del mero control. Entre otras:

Nos facilita el entendimiento de la situación. Nos ayuda a hacer un tracking de lo que está pasando y dónde está pasando a la hora de analizar los resultados globales de la operación. Ayuda a responder unos cuantos de esos “por qué’s” que tanto nos agobian en muchas ocasiones en las que vemos el efecto, pero nos es difícil dar con la causa que lo ha provocado.

Localización de las personas que lo están haciendo particularmente bien. De ese modo podremos hacer dos cosas con ellas: por un lado reconocerles el trabajo bien hecho. Por otro utilizarlas como ejemplo vivo y real con el resto de sus compañeros (y con nosotros mismos) en la demostración de que se puede hacer bien. También podremos conocer mejor qué hacen las personas cuyo performance es bueno, e involucrarlos en la definición del servicio y sus procesos, procedimientos y scripts.

Individualización de las necesidades de formación. La formación (y es un tema que me gusta y que ya trataré en otro post) ha de cumplir dos requisitos para que sea eficaz: por un lado que se dé ante una necesidad real e inmediata, y segundo, que se dirija a solucionar un problema de formación (y no de otra cosa disfrazada). Si no llegamos a la persona individual, o bien estaremos matando moscas a cañonazos, o tendremos el riesgo de no haber diagnosticado correctamente el problema. No siempre un mal performance es un problema de formación.

Justicia social. En todo grupo de personas existe una gran variedad. Tratándolo como un todo estamos cometiendo grandes injusticias con muchas personas cuyas circunstancias no son las de la media matemática del grupo. Eso frustra, desanima y desincentiva el esfuerzo.

Conocimiento del target. Mediante la valoración individual podremos conocer mejor cuales son las características personales y sociales de las personas que lo hacen bien para así ser capaces de reproducirlas en nuestros procesos de recruiting y formación. Es un feedback necesario y valiosísimo para nuestro equipo de RRHH que muy pocas veces se hace de forma profesional.

Enviamos un mensaje de interés en la calidad muy potente. Incentivamos el “efecto laboratorio”. Aquel que dice que el observador influye en lo observado. Cuando las personas sienten que son observadas se comportan de manera diferente (y en este caso mejor), aunque sólo sea para salir bien en la foto :-).

Damos relevancia al trabajo de cada cual. Toda persona necesita saber el impacto que está produciendo en el negocio con el trabajo que está haciendo. Seremos capaces de comunicar individualmente cómo cada uno está contribuyendo a la calidad total entregada por el servicio. Ello fomentará el sentimiento de orgullo y responsabilidad.

Incrementamos la equidad de los incentivos. Los incentivos generales sirven para bien poco. En muchas ocasiones incluso son contraproducentes. Es algo así como el principio económico del “free riding” aplicado a los incentivos. Este principio dice que si una persona puede montarse en un autobús sin pagar, aunque en un principio parezca algo asumible por el servicio, acaba destruyéndolo porque al poco tiempo nadie pagará por él. En este caso, si alguien gana su incentivo por una calidad a la que no contribuye (oculto en el grupo), al final la calidad se irá al traste porque todos los que la sostienen harán lo mismo. Todos perderán.

Se pueden asignar mejor objetivos. A partir de lo conseguido por cada persona y su tendencia se puede trabajar mejor con ella para evolucionar su performance hacia unos objetivos “conseguibles”, y hacer un tracking de su evolución que puede ser utilizado de manera muy valiosa en su seguimiento y coaching.

Ayuda a concentrar los esfuerzos en quien más lo necesita. Es una herramienta fantástica para los supervisores y coordinadores, normalmente aplastados por las tareas administrativas (mal hecho) y que no tienen tiempo de calidad suficiente que dedicar a los 15/20 integrantes de su equipo.

Facilita el entendimiento de las reacciones y comportamientos de nuestros clientes. A través de la relación entre un tipo determinado de servicio y un resultado recogido de las opiniones o acciones posteriores de nuestros clientes.

Facilita el esfuerzo de gestión interna de nuestros proveedores (en caso de que los tengamos) dando información y explicación fiable de los resultados operativos y financieros que consiguen. Es un punto de partida valiosísimo para la mejora continua. Y no es que los proveedores no tengan y utilicen normalmente esa información, pero en muchas ocasiones se queda en lo eminentemente operacional y no da una visión completa de la contribución individual.

Y ¿qué debe contener una medición individual del agente?. Pues debería ser una mezcla de kpi´s operativos, feedback de cliente, resultados de auditoría, comportamiento de cliente tras el contacto, e incluso contribución al revenue de la compañía. Todo lo que consideremos relevante para la operación, aunque sin pasarse. Cuantas más variables pongamos, menos valor tendrá cada una y la atención se dispersa. Por eso es necesario hacer un buen análisis de las variables con las que contamos, ver sus correlaciones y causalidades, y decidir cuáles son las relevantes para nuestros objetivos estratégicos y su ponderación. Yo intentaría que no fueran más de cuatro/cinco.

Por lo general tenemos todos los datos para realizarlo (aunque en ocasiones las muestras de alguno de ellos han de ser ampliadas para que sean estadísticamente representativas a nivel individual). Lo que por lo general nos falta es el paso de esos datos a información realmente operativizable. Ese es el esfuerzo analítico y numérico que hay que hacer. Hay multitud de herramientas que lo facilitan y, si no, si la operación no es muy grande, siempre estará el Excel para echarnos una mano :-).

Queda una última cosa que hay que cuidar en extremo. Es la comunicación de resultados. Debe estar presidida por la consciencia de un objetivo claro. No es fiscalizar, es ayudar a mejorar. Por ello ha de ser una comunicación positiva y constructiva, buscando resolver y no señalar. El éxito de la misma habría de verse en que las personas quisieran ser medidas como mejor medio para evolucionar en su desempeño y conseguir los objetivos que se les plantean. En las buenas implantaciones que yo he visto la gente pregunta proactivamente y exige sus resultados con la mayor periodicidad posible, porque los ven como el mejor termómetro de cómo su trabajo se ve recompensado por el resultado final, y cómo sus esfuerzos de mejora consiguen el objetivo y el impacto deseado. A todos nos gusta ver el fruto de nuestro trabajo. Es el mayor motivador.

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